CPM erfordert
konsolidierte Daten und schnelle Analysen

CPM erfordert konsolidierte Daten und schnelle Analysen
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BPM Trend Report 2010: BI-Projekte stehen auf Platz eins der wichtigsten geplanten Investitionen in mittelgrossen und grossen Unternehmen in den nächsten zwei Jahren. (Softselect/Ramco Systems)
22.11.2010 | Schärfere Vorschriften verstärken den Trend zur zentralen Geschäftsplanung und Risikosteuerung in Finanzunternehmen. Integrierte Businessplattformen liefern dazu die moderne IT-Basis.

Zu hochgesteckte Investment-Ziele, falsche Anreize, fehlende Kontrollen – die Finanzkrise hatte viele Ursachen. Dass viele Institute wenig Überblick über ihre Zahlen und wahren Geschäftsrisiken hatten, verstärkte den Vertrauensverlust. Allerdings war in den wilden Wachstumsjahren mit Fusionen, Akquisitionen und immer neuen Geschäftsmodellen die IT-Strategie der Banken kaum noch mitgekommen, und so hatten sich bei ihnen im Laufe der Zeit weltweit völlig uneinheitliche Abläufe und Datenbestände etabliert. Selbst wenn man vorhandene, oft hoch leistungsfähige Business-Intelligence-Tools (BI) konsequenter hätte nutzen können – ein übergreifendes Monitoring auf sicherer Datengrundlage war faktisch kaum möglich. So ist es vielfach bis heute.

Business-Intelligence-
Gesamtstrategie und zentrales Projektmanagement nötig

Schon um die IT-Kosten zu senken und die Organisation agiler zu machen, wird seit einigen Jahren an der Vereinheitlichung der Banken-IT- und Steuerungssysteme gearbeitet. Inzwischen haben die verschärften Eigenkapital- und Risikoabwehrvorschriften (Basel III, MaRisk, Solvency II) und weitere internationale Compliance-Regeln den Druck noch deutlich erhöht. Als neuer Trend zeichnet sich inzwischen eine integrierte, kennzahlen- und risikogeleitete Gesamtbankensteuerung ab: das Corporate Performance Management (CPM). Die letztlich entscheidende Messgrösse dabei ist der Unternehmenswert. Das CPM muss dem Kapitalmarkt daher regelmässig und schnell verlässliche Zahlen und Informationen bieten. Dazu müssen alle geschäftlichen Daten und Aktivitäten laufend beobachtet und ausgewertet werden. Solches «Business Activity Monitoring» kann aber auch genutzt werden, um die immer zahlreicheren Standard- und Ad-hoc-Berichtspflichten zu bewältigen, die sich zum Beispiel aus MaRisk, dem Aufsichtsrecht, dem Controlling oder aus Regularien zur Betrugs- oder Geldwäscheverhinderung ergeben. Das verlangt nach geeigneten Planungs-, Budgetierungs-, Analyse- und Reporting-Instrumenten.

Doch zunächst muss eine zentrale Business-Intelligence-Strategie (BI) durch das Top-Management etabliert, auf Einzelziele und Abläufe heruntergebrochen und umgesetzt werden, um die BI-Tools überhaupt sinnvoll nutzen zu können. Analysten wie Gartner (2009) oder Cirquent/Professor Picot (2010) haben allerdings festgestellt, dass der Weg dorthin noch weit ist. Die meisten Unternehmen verfügten demnach weder über einen Fahrplan für die Weiterentwicklung und den Ausbau vorhandener BI-Werkzeuge noch über BI-Fachzentren oder ein durchdachtes betriebswirtschaftliches Szenario für BI-Projekte. Als dürftig sah Datamonitor 2008 vor allem die Unterstützung der Kreditvergabe durch BI an. Ausbaufähig sei auch generell das Wissen über die Kunden, die sogenannte Customer Intelligence. Andererseits ist die Finanzbranche bei der Nutzung von Vorhersage-Tools und Data Mining zur Ermittlung riskanter (Verhaltens-) Muster führend.

Der Nutzen qualifizierter Informationen für das laufende Geschäft wird weiterhin unterschätzt. 2008 prüften laut einer Steinbeis-Befragung von 680 Unternehmen nur 10 Prozent ihre Daten regelmässig auf Konsistenz. Die Mehrheit fand Datenqualität zwar sehr wichtig, verfügte aber über kein systematisches Qualitätsmanagement. Dass Banken und Finanzdienstleister in dieser Hinsicht keine Ausnahme sind, ist kein Geheimnis. Riesige Datenmengen werden hier weltweit in unterschiedlichster Weise erhoben und gespeichert, dabei oft auch über mehrere Abteilungen verstreut. Grundlage für eine Banken-BI-Strategie ist darum ein äusserst leistungsfähiges Data-Warehouse-System, das die Flut der Zahlen und Informationen aus verschiedensten Quellen schnell zusammenführen, vereinheitlichen und konsolidieren kann.

Das Gesamtbankenkonzept beziehungsweise das Corporate Performance Management verbindet die Unternehmensstrategie und die angestrebten Ziele mit den Kernprozessen und Kernaktivitäten. Aufgrund des schnellen Wandels der globalen Märkte müssen diese immer wieder überarbeitet, optimiert und in rechtskonforme Automatismen «übersetzt» werden, damit Marktvorteile oder mehr Effizienz herausgeholt werden können. Eine Geschäftsprozesssteuerung auch im engeren Sinne muss insofern als praktischer Kern eines modernen Gesamtbankenkonzepts betrachtet werden. Doch beim Business Process Management (BPM) gilt Ähnliches wie im Bereich BI: Zwar halten fast alle Unternehmen ein professionelles BPM für notwendig, jedoch verfügen bisher nur wenige über entsprechende organisatorische Grundlagen, unterstützende Modellierungs-, Visualisierungs- und Implementierungswerkzeuge und adaptive IT-Systeme, wie ein aktueller Trendreport zeigt.

Prozessmanagement und BI-
Steuerung über integriertes Plattformsystem

Nach wie vor ist die IT-Landschaft bei Banken und Finanzdienstleistern heillos heterogen und für moderne Marktanforderungen zu langsam und ineffizient. Da stellt sich die Frage, wie eine zahlenorientierte Gesamtbankensteuerung am sinnvollsten, preiswertesten und nachhaltigsten technologisch unterstützt werden kann. «Tabula rasa» und Neubeginn auf einheitlicher Grundlage scheiden gerade bei grossen, weltweiten Finanzdienstleistern aus praktischen und Kostengründen aus. Als Alternative bieten sich webbasierte Integrationsplattformen an, die prinzipiell hardware- und standortunabhängig sind und mit Systemen anderer Herkunft verbunden werden können. Eine Business Process Platform kann mit vorkonfigurierter, webfähiger Branchenfunktionalität ausgerüstet werden und unterstützt gleichzeitig den kompletten BPM-Kreislauf auf Basis aller notwendigen Entwicklungs-, Prüf- und Steuerungstools. Prozesse können damit entworfen, visualisiert und orchestriert und in webdienstbasierte Software (SOA) übersetzt werden; SOA setzt sich als adaptive und kostensparende Technologie inzwischen auf breiter Front durch.

Die Prozess- und Gesamtsteuerung erfolgt auf Grundlage eines integrierten Masterdatenmanagements. Damit wird die sekundenschnelle Vereinheitlichung und Verteilung beliebiger Daten und Datenmengen gewährleistet, auf die dann ein Business-Analytics-System zurückgreifen kann. Es enthält alle Instrumente für lang- wie kurzfristige Steuerungen über Kennzahlen, Balanced Scorecards und Governance-, Risk und Compliance-Warnfunktionen. Dieses BI-System kann dabei schon mit KPIs (Key Performance Indicators) für die Kredit-, Kunden- und Depotanalyse sowie für die Bereiche Handelsfinanzierungs- und Risiko-/Profitabilitätsanalyse vorkonfiguriert werden.

Eine Business-Process-Management-Plattform als Komplettlösung bietet tendenziell praktische und finanzielle Vorteile gegenüber zusammengesetzten Systemen. Ausserdem könnten Banken eine BPM-Plattform oder BI-System einfach mieten – laut Cirquent-Studie immerhin für ein Fünftel der Unternehmen interessant. Doch die Realität hinkt auch hier den Möglichkeiten noch weit hinterher.

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