Macht ja, Entscheide nein.

18.09.2014 | Die Klagen von Kunden, Geschäftspartnern und Personal, dass im Management immer mehr Entscheide nicht gefällt, auf die lange Bank geschoben oder bis zur Wirkungslosigkeit verwässert werden, mehren sich. Viele Projekte landen pfannenfertig in Schubladen und verstauben. Viele Fragen warten auf Antworten. Mitarbeiter verzweifeln, wenn sie auf ein «Go» warten müssen, das einfach nicht kommt. Ja, oftmals müssen Mitarbeiter operative Entscheide fällen, damit in ihren Abteilungen die Produktivität weiter läuft, denn von der Produktivität ist auch ihr Arbeitsplatz abhängig.

Woher kommt denn die Entscheidungsunlust? Es gibt mehrere Gründe:


1. Furcht vor den Folgen

Meistens sind im Zeitpunkt eines zu fällenden Entscheides die Folgen nicht ganz klar und genau absehbar. ängstliche und unflexible Vorgesetzte zögern Entscheide dadurch hinaus, denn sie haben Angst vor Fehlern, die ihnen angelastet werden könnten. Die Fähigkeit und den Mut zur Entscheidung sollte eigentlich zur Ausrüstung von jedem Manager gehören und es wird erwartet, dass alle die zur Macht eines Managers streben, entscheidungsfreudig sind. Aber zwischen Anspruch und Fähigkeit herrschen leider Diskrepanzen. Mitschuldig ist das Führungsklima in vielen Firmen. Manager, die von unten nach oben befördert wurden, beachten sehr, auf der Sonnenseite zu stehen und sich nicht in die Nesseln zu setzen. Denn werden Fehlentscheide ruchbar, ist das Ende einer Karriere gewiss. Das dadurch angewöhnte Verhalten bleibt auch in höheren Managementaufgaben erhalten, die viele und schnelle Entscheide fordern.


2. Komplizierte interne Prozesse

In vielen Unternehmen haben sich Matrixorganisationen etabliert, in denen Entscheide über viele involvierte Personen gefällt werden. Und da diese Personen untereinander nicht immer gleicher Ansicht sind, oder sich sogar als Konkurrenten verstehen, werden Entscheide behindert. Meist ist der Entscheid für eine dieser Personen sehr wichtig, für andere weniger, doch das Mitspracherecht lässt man sich nicht nehmen. Da wäre oftmals ein grosses gegenseitiges Vertrauen angebracht: «Ich gebe Dir mein «okay», denn ich vertraue Dir».

 

3. Komplexität

Tatsache ist, dass die Komplexität der Arbeitswelt steigt und viele Führungskräfte überfordert. Manager sind sich gewohnt, Entscheide auf der Basis von Logik und Verstand mit Risikoberechnungen, «Worst Case» Vorstellungen und andern mathematischen Fällen zu lösen. Doch die Komplexität der Arbeitswelt fordert immer mehr Entscheide, die nicht auf Zahlenbasis zu fällen sind. Themen, in denen Gefühle anderer Menschen, Ideologien, nicht einschätzbare Situationen und Verhaltensfragen wichtig sind, bieten keine schlüssigen Entscheidungsgrundlagen.


Deshalb weicht man der Entscheidung aus. Tatsache ist, dass mangelnde Entscheide die Unternehmensbilanz empfindlich treffen. Kostenüberschreitungen, mangelnde Marktanpassung und auch – was sehr oft durch verzögerte Entscheide geschieht – Verluste an hochwertigen Kandidaten bei der Besetzung von wichtigen Positionen, sind schwerwiegende Fehlleistungen. Für Unternehmensführungen gilt es deshalb, ein Arbeitsklima zu gestalten, in dem negative Auswirkungen eines Entscheides nicht gleich zum Damoklesschwert für Sein oder Nichtsein des Entscheiders führen.


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